不可諱言地，一個Project Manager當得好不好，很大成份取決於他被賦予的權力。由於PM的工作要掌控全局，常常面對的是『變動』和『衝突』，如果擁有的權力不足，常常只能淪為打雜及搖鈴的角色。然而，在多數公司裡，權力常常是上位者才有，下位者只剩扛責任的份，於是我們可以這麼說：一個專案的成敗，PM的老闆(或主管)關係重大。
那麼，PM應該跟隨什麼樣的老闆呢？
一、他對專案管理有基本概念
誠如上一篇文章《專案管理流程：如何開始一個專案》開門見山提到的，專案早已不是什麼新鮮詞了。一個老闆只要有心(對管理有心)，輕易就能接觸到許多專案管理的知識和課程。這邊我推薦一本書《世界第一簡單專案管理》，這本書用淺顯易懂的漫畫方式簡介了專案管理及產品管理，非常適合作為概念入門。
唯有懂得專案管理概念的老闆，才能理解PM工作的核心與困難。試想一個老闆在系統上線前三天搞需求變更還覺得不會影響什麼，能不吐血的PM幾稀矣。為了我們的職業生命，要嘛是毅然求去，要嘛就做好「你的專案永遠都會這麼慘」的心理建設，提前準備卸責方案為妙。
二、他理解專案的獨特性
同樣在前文中，曾提到專案必定有一個確定的目標，這個目標建立了每個專案的獨特性(沒有獨特性的事務嚴格來說不能稱為專案)。要注意的是，實務上常訂定的近、中、遠程目標應視為不同階段的專案目標。比如軟體的專案，近程目標是軟體上線，中程目標可能是賣出一千套，遠程目標可能是多國語言上線。如果老闆不能理解專案有上述的獨特性，你的專案範疇肯定變來變去，搞到最後，老闆還怪你辦事不力。
有些上位者喜歡便宜行事，把產品開發完成和銷售業績綁成一個目標，但這其實只能發生在大公司的產品部門(有非常完善的分工，可以亂try並有多個產品的內部競爭)，或小公司單一產品的衝刺。產品管理比專案管理更加複雜，因為管理的範圍更廣，能夠合併管理且成效不錯的PM，通常是擁有資深團隊成員，得已減輕許多管理上的不確定性。
三、他不會把公司營收和專案績效劃上等號
除非全公司只有一個專案，且該專案擁有所有員工的全力投入，否則老闆不應該用公司營運狀況來評量PM的績效。
我們知道，當PM缺乏權力，專案的資源常常會被搶走或壓縮，起因往往是因應公司營運方針調整；簡單而言，專案的績效低落在某些情況下是上位者的決定，而非PM所造成。
可惜很多老闆搞不懂這一點，特別是談到『績效』時，業務有訂單，工程師有程式碼或圖樣，就連最接近成本單位的客服和物流都有接聽率跟出貨率，偏偏PM在專案未近尾聲前，什麼實質產出都沒有(你以為老闆在意範疇說明書有多厚？別鬧了)。我猶記得在某間公司某一年工作時，年初接了一個大專案，年尾因公司政策拔掉所有資源，專案暫停，結果老闆打考績時跟我說：「專案未完成，績效不佳。」
四、他願意認錯
很好，你知道我指的不是要老闆跟你行土下座。
我始終覺得，既然PM掛了個管理頭銜，不管是不是真的擁有權力，都註定要為老闆分憂解勞。身為一個PM，你會發現最常做的不是專案工作，而是當老闆的秘書。
因為老闆很忙，我們絕對可以體諒他一時健忘、一時不爽、一時腦筋轉不過來，不過公司總是要繼續營運，如果你跟到一個願意認錯的老闆，請相信我，你顯然有好幾輩子都在拯救世界，這輩子運氣才會破表的好。
老闆願意認錯，代表事情將往正確的方向進行，更重要的是，代表他願意信任你。
看到這邊，你是否會覺得當一個普通的PM就很了不起了？
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